Resultaatgericht Samenwerken

Resultaatgericht Samenwerken staat voor een intensieve vorm van ketensamenwerking in de bouw- en vastgoedsector, waarbij de vastgoedeigenaar met vaste ketenpartners lange termijn afspraken maakt over het kwaliteitsniveau van de woningen (of ander vastgoed), tegen voorspelbare onderhoudslasten en de laagste levenscycluskosten (TCO-benadering). Het kwaliteitsniveau wordt tijdens de beheerfase gegarandeerd in de vorm van ‘prestatiegaranties’. Met de RGS-benadering kunnen ook de effecten van verschillende investeringsvarianten op de verwachte IRR (het looptijdrendement) vrij nauwkeurig worden onderzocht. Deze benadering is bijvoorbeeld waardevol bij het afwegen van verschillende verduurzamingsstrategieën.

Met RGS verkrijgt een woningcorporatie of een belegger dus zekerheid over het kwaliteitsniveau van zijn bezit, in combinatie met zekerheid en voorspelbaarheid van de kasstromen om het bezit op het gewenste kwaliteitsniveau te brengen en te houden, tegen de laagste onderhoudslasten, gemeten over de levenscyclus.

Met functioneel specificeren staan niet de technische, maar de praktische (gebruiks-)eigenschappen van de woning en de installaties centraal. Denk bijvoorbeeld aan het formuleren van meetbare prestaties op het vlak van het energieverbruik, de kwaliteit van het binnenklimaat, de brandveiligheid en de inbraakveiligheid. Of aan afspraken over het bedieningsgemak van de installaties in de woning en de duurzaamheid van de gebruikte producten en materialen.

Door functioneel te specificeren ontstaat bij bouw- en onderhoudspartners een beter begrip van de door de vastgoedeigenaar gewenste vastgoedkwaliteit. In de planontwikkeling vertaalt dit begrip zich in het sneller aanleveren van betere scenario’s. In de uitvoering reduceert goed inzicht in ‘de vraag achter vraag’ de post meerwerk tot een minimum.

Bijkomend voordeel van functioneel specificeren is dat er, bij afwezigheid van het bestekmatig voorschrijven van technische maatregelen, voor marktpartijen ruimte ontstaat om innovatieve ideeën uit te werken en toe te passen (‘ontwerpvrijheid’).

In het RGS-onderhoudsscenario zijn alle complex-specifieke maatregelen en activiteiten gepland en begroot die nodig zijn om de gevraagde kwaliteit te realiseren, en tijdens de beheerfase in stand te houden. Waarbij het VGO-bedrijf de toekomstige onderhoudsmaatregelen zo kiest en plant dat over de looptijd de laagste ‘total costs of ownership’ worden gerealiseerd. En er garanties kunnen worden verstrekt, op basis van een concreet en meetbaar kwaliteitsniveau. Deze mate van voorspelbaarheid en zekerheid, ten aanzien van de kwaliteit, de toekomstige onderhoudsactiviteiten en de toekomstige onderhoudslasten, is met een traditionele MJOB niet te realiseren. Of we kunnen stellen: een RGS-scenario is een ‘MJOB 2.0’.

Ketensamenwerking is een noodzakelijke randvoorwaarde voor Resultaatgericht Samenwerken. Om te komen tot ‘gegarandeerde kwaliteit’ en ‘voorspelbaar onderhoud’ tegen de ‘laagste levenscycluskosten’, is het van cruciaal belang dat de partijen in de bouw- en vastgoedketen kennis en informatie met elkaar delen. Denk aan het verstrekken van gegevens over het op de juiste wijze toepassen van de gebruikte materialen, producten, componenten en elementen. Maar ook aan het delen van informatie over de te verwachten degradatie en de technische levensduur van de betreffende onderdelen. Zonder deze informatie is het niet mogelijk om een betrouwbaar scenario voor toekomstig onderhoud op te stellen. Daarnaast is het van belang dat partijen hun processen op elkaar afstemmen, en hun activiteiten onderling coördineren, om zo de kosten van afstemming en coördinatie, die uiteindelijk voor rekening komen van de vastgoedeigenaar, zo laag mogelijk te houden. Zonder ketensamenwerking is het dan ook niet mogelijk om de beloftes van RGS waar te maken.

In vergelijking met ‘traditionele samenwerkingen’, op basis van bestekmatig aanbesteden of werken in bouwteam, biedt RGS de woningcorporaties en andere vastgoedeigenaren veel voordelen. De belangrijkste voordelen zijn:

• een betere aansluiting van de vastgoed- en onderhoudskwaliteit op het portefeuillebeleid en de complexstrategie
• meer zekerheid over het kwaliteitsniveau tijdens de beheerfase
• minder technische risico’s; geen achterstallig onderhoud
• beter voorspelbare kasstromen; geen meerwerk
• lagere levenscycluskosten (TCO)
• lagere indirecte kosten
• omgaan met toenemende complexiteit; stimuleren van innovatie
• continuïteit van de relaties met ketenpartners

Het VGO-bedrijf realiseert met RGS:

• aantrekkelijker werkgeverschap: bieden van een breder ontwikkelperspectief voor de professionals
• ontwerpvrijheid: meer ruimte voor innovatie, specialisatie
• stabieler omzetniveau, hogere winstgevendheid
• continuïteit; rust in de organisatie

Onvoldoende voorbereiding van de interne organisatie
Het onvoldoende voorbereiden van de interne organisatie is één van de grootste valkuilen van RGS. Dit geldt zowel voor het VGO-bedrijf, als voor de vastgoedeigenaar. Het voorbereiden van de interne organisatie bestaat onder meer uit het trainen en opleiden van de betrokken professionals, het aanpassen van relevante bedrijfsprocessen, en het herzien van rollen en functies. Daarnaast moeten de informatiesystemen ‘RGS-geschikt’ worden gemaakt, en is het van belang om de samenwerkingsverbanden te formaliseren, bijvoorbeeld in de vorm van project-overstijgende raamovereenkomsten. Met onvoldoende voorbereiding van de interne organisatie(s) worden niet alle voordelen van RGS gerealiseerd, en wordt de doorlooptijd van de implementatie negatief beïnvloed. Ook het draagvlak en de motivatie onder de betrokken professionals, om invulling te geven aan de nieuwe manier van samenwerken, brokkelen af als gaandeweg blijkt dat het traject onvoldoende is voorbereid.

Niet, of te laat creëren van rolduidelijkheid
Het -tijdig- creëren van rolduidelijkheid is een essentieel onderdeel van de voorbereiding van de interne organisatie. Het nalaten hiervan is een aparte vermelding als ‘valkuil’ waard. Met RGS veranderen niet alleen de inhoudelijke aspecten van het werk, maar ook de verdeling van de taken en de rollen, tussen de corporatie en het onderhoudsbedrijf, wijzigt. In veel gevallen nemen onderhoudspartners bovendien taken over van de corporatie, bijvoorbeeld op het gebied van planontwikkeling en planuitwerking, maar ook als het gaat om de planning van ingrepen en projecten. Voor alle betrokken professionals, en voor de professionals met een technisch inhoudelijke functie binnen de corporatie in het bijzonder, is het van belang te weten wat er met de introductie van RGS van hen wordt verwacht, en of en hoe hun functie zal veranderen. Onzorgvuldige, en/of niet tijdige, afstemming en communicatie hierover leidt tot stagnatie, of zelfs ondermijning, van een RGS-traject. En is bovendien onfatsoenlijk tegenover de betrokken professionals.

Ontbreken van regie van het veranderproces
Een andere voetangel tijdens de daadwerkelijke implementatie van RGS, is de afwezigheid van deskundige regie. In de praktijk vereist het effectueren van RGS een leerproces, onder leiding van een deskundige regisseur. Daarvoor is tijd en ruimte nodig, om uit te proberen, fouten te maken, te evalueren en bij te stellen. Bij afwezigheid van goede regie, met onvoldoende aandacht voor het testen en bijstellen van de samenwerking, loopt de implementatie van RGS vertraging op, en blijven de uitkomsten achter bij de verwachtingen.

Geen duidelijke, meetbare doelen
Een veel voorkomende valkuil van RGS is dat partijen verzuimen om voor de implementatie heldere, goed meetbare verwachtingen en doelstellingen te formuleren. Bij afwezigheid hiervan zal de nadruk komen te liggen op het proces van samenwerken, en minder op het realiseren van voorspelbare en beheersbare kwaliteit en kasstromen, op basis van de laagste ‘total costs of ownership’. Op termijn leidt dit tot teleurstellingen, zeker aan de kant van de woningcorporatie (de vastgoedeigenaar). Het formuleren, tussentijds toetsen en eventueel bijsturen van duidelijke doelen, is een randvoorwaarde voor een -voor alle betrokken partijen- succesvolle implementatie van RGS.

RGS is de norm geworden voor planmatig gevelonderhoud door corporaties
Ruim twintig jaar geleden zijn de eerste samenwerkingsverbanden vormgegeven volgens de uitgangspunten van RGS. Het waren destijds woningcorporaties en schildersbedrijven die meerjarige afspraken maakten over het gevelonderhoud, en dan met name over het schilderwerk van houten kozijnen, ramen en deuren. Een recente schatting is dat inmiddels meer dan 70% van het gevelonderhoud dat wordt uitgevoerd in opdracht van woningcorporaties, op resultaatgerichte basis plaatsvindt. Voor planmatig gevelonderhoud kan worden gesteld dat RGS de norm is geworden.

Verbreding en verdieping van RGS
Sinds 2014 is succesvol ingezet op een verbreding van de scope van RGS; er wordt inmiddels ‘resultaatgericht samengewerkt’ op alle onderhoudsdisciplines, onderscheiden naar gevel, installaties, dak en interieur. Gezien de focus van RGS op het nemen van de beste beslissingen met oog op de lange termijn doelstellingen, wordt het RGS-gedachtegoed momenteel ook breed toegepast om investeringsvarianten en scenario’s voor de verduurzaming van de woningvoorraad te ontwikkelen en uit te voeren. En waar RGS zich in oorsprong richtte op de ‘bestaande bouw’, is in 2021 ‘nieuwbouw’ toegevoegd aan de scope. Daarmee is RGS integraal toepasbaar geworden voor de ontwikkeling, de realisatie en de exploitatie van vastgoed.

Corporaties zetten de toon, toenemende interesse andere vastgoedeigenaren
Zowel tijdens de pioniersfase van RGS, als ook in de verbreding en de verdieping ervan, zetten woningcorporaties de toon, maar neemt de interesse van andere vastgoedeigenaren, zoals beleggers, VVE-s, scholen en zorginstellingen, de laatste jaren toe.

Draagvlak en motivatie om te verbeteren
RGS leidt in de praktijk tot stabielere, hechtere samenwerkingsverbanden, die door de betrokken professionals als aangenaam worden ervaren. Door intensiever samen te werken, ontstaat wederzijds inzicht in elkaars afwegingskaders en beweegredenen. Het onderlinge begrip, van wat belangrijk is om het werk goed te kunnen doen, groeit. Vanuit dit inzicht en begrip neemt ook het vertrouwen toe, en daarmee de motivatie en de bereidheid om meer voor elkaar te betekenen, te verbeteren.

Hogere, beter passende kwaliteit en meer voorspelbaarheid
Een eerste tastbare uitkomst van RGS is vaak een verbetering van het gerealiseerde kwaliteitsniveau van de woningen, als direct gevolg van de verbeterde afstemming hierover tussen de corporatie en de VGO-partners. De aandacht die RGS vraagt voor het zorgvuldig definiëren en -functioneel- specificeren van de gewenste vastgoed- en onderhoudskwaliteit, loont dus. Het vooruitkijken, naar toekomstig noodzakelijk onderhoud, en de kosten daarvan, leidt vervolgens ook tot een hogere voorspelbaarheid van de meerjarenbegrotingen. De beloften van beter passende vastgoed- en onderhoudskwaliteit, en een betere voorspelbaarheid van de kasstromen die samenhangen met het verbeteren en onderhouden van de woningen, worden in de praktijk dus waargemaakt.

Leuker, uitdagender werk
Recent onderzoek laat verder zien dat zowel corporaties als VGO-bedrijven Resultaatgericht Samenwerken als leuk en uitdagend ervaren, en dat betrokkenen het plezierig vindt om een relatie te onderhouden op basis van continuïteit, om van daaruit te werken aan de lange termijn. In dit onderzoek wordt ook het samen werken aan kennisontwikkeling als een positief punt van Resultaatgericht Samenwerken benoemd. VGO-bedrijven geven daarbij nog aan dat zij als kennisintensieve, adviserende partner van woningcorporaties een aantrekkelijke werkgever zijn.

Prestatiegaranties beperkt in omvang en scope
Een in het oog springend verschil tussen de theorie en de praktijk van RGS is het gegeven dat ‘prestatiegaranties’ weliswaar voorkomen, maar in de praktijk beperkt zijn tot een relatief kort tijdsbestek. Bovendien zijn de voorkomende prestatiegaranties overwegend van toepassing op planmatig gevelonderhoud; op de overige disciplines wordt er vooralsnog slechts mondjesmaat op ingezet. Bezien vanuit de woningcorporatie is hier sprake van een opmerkelijke terughoudendheid. ‘Op papier’ lijken prestatiegaranties voor de vastgoedeigenaar een belangrijke drijfveer om in te zetten op RGS, omdat daarmee de technische en financiële risico’s aanmerkelijk beter beheersbaar zijn dan op basis van traditionele samenwerkingen mogelijk is.

Laagste TCO niet doorslaggevend
Wat verder opvalt is dat voor het nemen van beslissingen over de te kiezen onderhoudsscenario’s, en de daarvan afgeleide onderhoudsbudgetten, de laagste ‘total costs of ownership’ (of het hoogste verwachte looptijdrendement) niet leidend zijn. Als het eropaan komt is de financiële besluitvorming vaak nog gericht op het realiseren van ‘de laagste projectkosten’; ook als het scenario laat zien dat daarmee financiële voordelen in de toekomst teniet worden gedaan. Het traditionele, op de korte termijn gericht denken en handelen is blijkbaar hardnekkig en stevig verankerd in de sector.

Op basis van onze waarnemingen zijn de ervaringen met Resultaatgericht Samenwerken positief. Professionals ervaren RGS als uitdagend en leuk. En de beloftes van het realiseren en het in stand houden van een beter passend kwaliteitsniveau tegen voorspelbare uitgaven worden waargemaakt. Al met al een goed fundament voor de verdere implementatie van RGS, door de woningcorporaties, en door andere vastgoedeigenaren, zoals beleggers, VVE-s, scholen en zorginstellingen. Voor vastgoedeigenaren die al Resultaatgericht Samenwerken is er bovendien nog een stevig potentieel te ontginnen als het gaat om het verbeteren van de vastgoedsturing. Denk hierbij aan het beter benutten van de mogelijkheden van het realiseren van lagere ‘total costs of ownership’, of een hoger looptijdrendement (IRR). En aan het vergroten van de voorspelbaarheid van de kwaliteit en de onderhoudslasten met behulp van prestatiegaranties. Al met al een aantrekkelijk toekomstperspectief.